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马化腾N请茅庐请他,为腾讯带出一支特种部队,他的绝招是啥?

07
05月

2008年,腾讯10岁,营业收入正在冲刺10亿美元。马化腾感到了管理上的挑战,于是,几顾茅庐,请来了世界华人管理大师、“杨三角理论”原创者——杨国安教授,出任腾讯高级管理顾问。2016年,腾讯营收158亿美元,成绩的背后是强大的人才体系和组织能力。马化腾表示,杨国安教授不仅在腾讯内部组织能力建设和人才培养方面,起到了很好的导师作用,还带领一支“特种部队”为腾讯的战略伙伴服务,提升他们的组织管理能力,为腾讯生态的繁荣做出了显著贡献。

近日,杨国安教授接受了正和岛的独家专访,他对企业家的转型困惑有哪些解读呢?

采写|敏敏(ID:minminshy)

来源 | 正和岛(ID:zhenghedao)

01 企业转型,有这些1-2-3!

正和岛:前几年,有学者团队研究了国内多家优秀企业的特质;最近却发现,其中有些企业依然保持着那些优秀特质,业绩却远不如从前了。这是否说明,组织管理能力再优秀,也抵不过市场周期的变化?房地产周期影响了空调的销售,可以看到对几家千亿级家电企业的影响。这时候企业该怎么办?

杨国安:周期性很重的企业,面对的最大问题是需求的减少。企业永远都要寻找成长和获利的空间,否则,巨大的固定成本、厂房设备是搞不定的。如何成长、获利?我觉得有几个战略点。

第一,逆周期的方法。逆周期最典型的方法就是走出去,中国市场的周期和海外市场的周期不一定是同步的,当中国市场的需求掉下来,巴西、东南亚可能是上来的。

第二,要鼓励创新。你说到空调,空调也不完全靠新房子来拉动的。当然,新房子有刚需,但是对于现有的使用者,你要想怎么能够鼓励他们换新空调。新空调可能更节能,更智能化,更环保。

所以,不管你是逆周期走到海外市场,还是做创新、开发附加价值高的产品,都是要靠内部管理能力的。走出去不是说把东西卖到海外就行了,人家市场接不接受你,你能不能建立当地的售后服务点,对团队的跨国、跨文化管理的要求是很高的。所以,面对周期变化,第一还是要确定战略方向、战略打法,接下来还是要求团队能力来配合嘛。

第三,你可以做相关多元化。今晚有位嘉宾(正和岛注:2016年9月9日晚,杨国安教授为新书《变革的基因》开发布会,九阳集团创始人王旭宁是嘉宾之一),大家都知道九阳是卖豆浆机的,但九阳还卖榨汁机、馒头机、面条机,这些都是相关产品的多元化。为什么叫相关?因为核心的技术一样,或者使用的渠道是一样的。做相关多元化,可以帮助企业用好你的产能,你的销售渠道和你的团队。

正和岛:企业转型有不同的方式。IBM转型的方法以并购、重组为主,之后营收下降,利润却上升了,被认为是成功的转型模式。海尔的转型,则是以组织学习与变革为主,但是今年也并购了GEA。那么,企业转型,什么时候该选择并购重组,什么时候选择组织变革呢?

杨国安:其实我们有三个方法。第一是兼并(Buy),你去买公司;第二是内生的增长,内部的培养(Build);第三是合作联盟或者合资(Borrow)。

到底要选择兼并,还是内部转型,还是合作联盟呢?我觉得归根到底都是战略驱动。IBM为什么要卖掉它的个人电脑业务?主要就是从一家硬件企业转型成为IT解决方案提供者,为客户提供一站式的解决方案。我现在要做IT解决方案提供者,需要了解客户面对的问题,按照他们的需求帮助他调模式、做流程,再用信息化手段来固化。现在个人电脑不是战略重点了,是个包袱,就要甩走。IBM也可以选择招兵买马,慢慢建自己的咨询团队,那你要考虑时间了:自己建要一年,三年,还是五年?这就是时间成本的考虑。

当然,你不要只看到兼并的时间快,它的风险难度高!融入的失败率是很高的,所以企业,特别是跨国兼并成功率大概是20%-35%,很多人是失败的。

所以,企业要有取舍。我认为战略是第一的,看看哪些资源是多的,哪些是欠缺的,然后考虑是买呢,还是内生呢,还是合作联盟呢。这里面各有利弊,是时间、风险和成本之间的比较。你要判断清楚情况。

正和岛:其实面对空调市场从火热转向瓶颈期的情况,格力去年开始卖手机,今年又并购了新能源汽车。

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  • 文章来源:线上百家乐
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  • 生产日期:2017年05月07日 17点25分
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